组织亚健康问题的根源在于人

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最近有位企业管理者跟我分享了他曾经的一个困境，他描述了刚去到一家公司的现状，刚开始建队伍时，前期只带一个销售，按照这个情况分析不会那么累，但恰恰相反，由于培养这个销售，每天都焦头烂额，身心俱疲，甚至感到非常痛苦，等到后面陆续招了一批牛人，情况才有所反转，那具体是什么样的问题呢。

这位管理者是公司高管，其中也负责业务队伍的搭建，下属是销售代表。

下属销售的能力一般，与自己理想标准差距比较大，沟通交流经常不在同一频道，一对一带教，带了半年，也没什么成长，困惑人不好带，培养没有成果，疲惫看不到希望。

苦恼下属没有任何回应。

对于前期几个情况我们思考总结下根本问题和方案

健康健全的管理架构

组织拥有了健全的管理架构和机制，组织就会达到极高的管理效率，成为一个强大的团队，组织要打硬仗，这是一个强有力的基石。

大公司拥有了健全的组织架构，管理机制等等才算是健康的组织，否则就是“巨婴”式组织；小公司也一样，麻雀虽小，五脏俱全。规模虽小但也需要有相对健全的组织架构，相对健全的管理机制和流程，才是健康成长型公司，否则就是作坊式公司，永远长不大。

扁平化管理的利与弊

跨级组织管理架构没有问题，甚至跨越多级都没有问题，但是重点就是企业和团队文化，组织能力、个人能力、成长潜力等匹配并适用于扁平管理架构的设定。

利：

企业层面，企业设定扁平管理初衷就是为了从冗杂繁琐的多层级管理中解脱出来，提高管理效率，这种管理机制没问题，因为扁平化管理架构没有多层级，沟通省掉了层层汇报，避免了信息差，节省了时间成本，助力组织管理升级。

个人层面，抛开为人品行，价值观等，有两种类型员工，一种是优能力，一种是优潜力。

对于优能力员工，比较理想的是这类人有一定认知，经验丰富，在沟通和执行上都没有障碍，这种情况，扁平管理最为合适。

优潜力类型员工，可能当前能力不足，但是职业素养很好，基础能力不错，有很大的可成长空间，这种情况下，如理解能力强，沟通没有障碍，快速有效执行，节奏和步调完全契合情况下，管理者和员工潜力才会被激发出来，能力和价值得到最大化释放，彼此都收获成长，尤其基层员工在职业发展上有一个很大的扭转，开始升级转变，成为企业核心人才。

弊：

如果师徒能力差距大，下属能力一般，直接由高管带教，下属完全跟不上节奏，达不到管理者理想标准，成长乏力，被甩出队伍，快速验证机制的无效性，这样的结果一定既让管理者感觉疲惫又失望。这说明组织中两个人都放错了位置，管理耗时耗力耗资源，不仅不能提升绩效，反而对发展很不利，最后害了整个团队。

这样来看扁平化管理中，高管直接带基层员工，这需要员工工作能力强、潜力大，成长性足够，这样才是组织资源的合理配置；如相反，就会彼此消耗，极度浪费资源，埋没管理者的价值。

如果销售潜质不错，有一定的经验，但是能力层次与预期能力差距大，不够成熟，那以结果导向出发，可以让一个中层干部带教，没必要为了扁平化而扁平化管理。

所以扁平化管理是否致胜，取得高绩效，核心不是机制，重点是管理的对象-人，人对则事成，所以一定要找到合适的人，招不到，宁缺毋滥，最糟糕的情况不过就是高管自己开展业务，至少不会被不适合的人拖垮，不然业务还没有快速增长，心力就被耗干，哪怕等到合适的人，也没有了激情。

正确认知适配度与用力程度

关于适配度

这里的适配度指的是员工综合能力和岗位能力要求是否合适，是否匹配问题

合适的人做正确的事，结果事半功倍，不合适的人做不正确的事，结果事倍功半。

人岗适配度高，团队合力，组织能力越来越强大；人岗适配度低，团队只会相互折磨，相互消耗，最后一损俱损。

关于用力度

管理者们，请不要以为你很聪明，很智慧，很有能量，能够改变不能改变的人。

那到底用多大的力去培养人，要看被培养人的意愿、发心和目标，自己再用力，对方不用心，不努力，付出再多都是无济于事；从细节做起，从细节出发，回到细节中验证能力，不要盲目培养一个长不大的“巨婴”。

不要认定做业务就要开朗活特点的人，活泼开朗不代表，思维灵活，看问题看的深刻，应对问题能够随机应变，还是要有真正独特不可替代的优势。

也不要认定，性格内向的人就一定不适合，内向的人理性。思维缜密，应对问题举一反三，灵活自如，在困难中和问题中不断领悟，不断成长。

所以无论工作生活，同事，伴侣还是其他关系，都要尽最大的努力找到那些适配度高的人自。

关于提高组织管理中适配度的根本途径--人岗适配

提高人岗适配度，不能过度寄希望于培养、磨合和改变，要从根源上就找到最佳解决方案，就是招聘选择上入手。宁可花足够长时间去找到合适的人，也不要在有限的时间里去和错误的人痛苦的磨合，最后只会最大程度的遭受损失，面对失败。如果过程中发现人不对，建议组织管理者和员工都尽快止损，不要再相互消耗势能和斗志，有一句话说的好，再大的损失，对于未来来说，都是最小的损失。

那么到底如何做，才能提高人岗适配率，我的建议除了加大培养力度，要从招聘上入手解决

1、亲自把关人才

优秀的管理者，都在花足够多的时间招聘，尤其创业初期，前两年不停招人，一直招人，不是为了凑数而招人，因为招人不是目的，找到合适的人才是目的，所以一定是找到合适的人，匹配的人。如果ceo有时间，最好是是自己亲自招人，像马云，雷军等等大企业家都是花足够的时间找人，找到最匹配公司业务发展的人，让自己的队伍干将如云，将来能跟自己一起干事业，实现理想和远大抱负。

2、经验

是否有经验这件事，看企业发展阶段以及招聘的定位，大多数领导都不想要小白，因为需要花很大的精力和时间成本去培养，慢慢栽培，可员工未必死心塌地为团队贡献，哪怕你给了员工足够的薪酬待遇，足够尊重员工，重视员工，足够对他好，他也未必一直跟团队走下去。

那么经验是否那么重要？

在我看来，经验不重要，而拥有经验背后的思维逻辑，做事逻辑以及习惯最重要。

很多人赢在经验，很多人却死于经验。经验有时是一把利剑，让你直戳要害，找到突破点；经验有时却是一把枷锁，让你无法挣脱经验的束缚，固步自封，再也无法走出牢笼，取得成功。

也就是说抱着经验主义去做事，短期可以，长期很难。因为经验被套用一次两次没问题，每件事情都套用经验，是行不通的。所以经验背后的能力最可靠，积累做事的方法，把方法变为能力路径，那么你在职场上便会事事顺，事事成！

3、经验缺失

如果没有经验，是要完全持否定态度么，也未必见得。

那就看能力和潜力，大家可能会觉得对“能力”“潜力”的判断更模糊，能力可训练养成，潜力则需要有一点天赋。但对于能力和潜力无法一次鉴定清楚，可以在面试环节和试用期阶段可以测试考验，比如拿一些简单的题目去观察员工的解决问题的能力，过程中考核的就是员工的灵活性，应变能力，敏感性和质疑精神。

甚至可以在测验中加入误导性因素，去掉非关键因素，看员工是否是就不完整题目、错误题目给出答案，考察对题目是都敏感，是否有质疑精神，保持敏感并敢于质疑，给出质疑后的完整判断和论证说明，证明其猜测的正确性。这就说明候选人有潜力胜任工作难题。

4、双向认知定位清晰

除了管理者去判定这个人是否适合公司和团队，更重要的是个人定位，只有对自己有清晰的认知，慎重去判断选择，才能更好的为团队去负责，为自己负责。

以往我面试最多的就是大客户营销管理序列的人，我在自我判断的同时，其实也是在帮助候选人自己去判断，我都会去问面试者一个问题，“你是属于顾问式营销还是关系型营销类型人”。

对与这个问题的答案很有意思，有时候候选人被我带跑了，顺着问题就直接回答了其中一种，回答两者都兼具的人很少，所以引发了我的思考，不管你到底是其中一种还是两者兼具，没有人比你更了解自己，要深度思考剖析自己，任何问题都不能因为被人的预设，轻易草率的回答。

不管回答其一还是两种类型特质兼具，作为面试官，针对面试者的回答，都应该去验证候选人表述信息的真实性。通过沟通、挖掘、验证信息是真是假，是务实还是为了薄的认可掺杂了虚假内容。针对回答在做详细的展开介绍，根据整体介绍情况的完整性和逻辑缜密度，关键环节，关键信息的论述去找问题，俗话说就是找“茬”，挖掘候选人没有表述的内容，验证其个人能力是否存在bug，如果面试人对于我们的质疑，挑战，都能给与最佳论述，那么他的个人表述就是可信的，同时你也可以看出面试人能力是否有可塑性。

切记，管理者千万不能沉浸于面试人陈述的表面信息中，被表面的完美假象蒙蔽双眼，从而选择了错误的人，埋下隐患，造成资源和成本上的浪费，给组织制造不必要的麻烦。

5、文化价值观一致

文化一致，愿景一致，能吃苦，敢拼敢干，能打硬仗的志同道合的人。这是合作的底层基石，组织没有强有力的基石，其他建设就是锦上添花的的虚架子。

6、感恩心

我想感恩心还是要从文化价值观中，拿出来单独说一说，因为学会感恩，并用好感恩心，非常重要。这位管理者朋友之所以痛苦，不仅只是下属不出徒，还说出了另外一个原因，那就是他付出再多，对他再好，徒弟从来不感恩。

下属是朋友推荐来的，虽然有些木讷，属于内向型特点，但人很勤奋也很靠谱，在行业内做过一点小成绩，所有没经过层层面试，没有详细验证能力和人品，就入职了。

工作中属于一对一带教，一对一辅导，而且是每天，每个项目，每个细节进行实时辅导，有针对性的、个性化的进行辅导，帮助下属去解读分析，探讨并激发自我思考，引导方向，帮助下属重新梳理思路，建立思考逻辑和框架。这就充当了全程成长赋能的“保姆”，后期指出问题，指一个方向，让下属去思考，自己去找答案，就这样给下属提供管家式赋能服务，进行全方位的培养，这真的是授人以鱼不如授人以渔，做到这些，我由衷的佩服这个领导。

包括陪他见客户，帮他拿项目，领导自己付出成本帮助销售给客户送小礼物，这相当于帮销售赚钱，但即使这样，这个销售业绩不理想，同时也没有任何时候表达过感谢，无论是口头上还是行为上的感恩。

于是这个管理者，就在其他方面对下属好，生活上走的近一点，有什么吃的都想着点下属，首先要给下属一份。经常请他吃饭，对他家人表示关心，付出关照的行动，这个销售还是没有表达任何感谢。

职位领导每天跟打了鸡血似的帮助下属，培养下属，没有一棒子打死，也没有放弃对方。但作为旁观者，我觉得这个销售很难做到高级销售顾问，因为底层sense和能力不够扎实，天赋不够，没有太多潜力空间，可以预见后天的可塑性不大，换作是我，要么调岗，要么就让这位“人岗不适配”的员工下课了。

职场中，想想我们每个人，如果有这样的一个好领导，有这样的一个好师傅，全程陪伴并指导自己成长，直到自己能力成熟，这是多么幸运，如果遇到这样的师傅，真的要好好珍惜，好好感恩，让感恩也成为你的能力，成为你情商、接人待物、为人处事上的闪光点。